过去几十年，企业越大，管理层级往往越多。信息从一线逐级向上传递，决策再一层层向下拆解，中层管理者因此成为工业时代大组织不可缺少的一部分。
AI正在动摇这套分工。当信息差迅速缩小、Agent可以直接执行任务、组织开始从“部门—岗位—汇报线”转向“场景—项目—任务流”，纯粹依靠信息搬运、流程控制和职位权威生存的管理岗位，价值正在快速下降。
谭亮的判断很直接：AI时代的企业，不应该再有纯管理型干部。
但这不等于简单的“AI消灭中层”。真正发生的，是管理者、专家甚至普通员工的价值坐标被重新标定：过去重要的能力可能不再被需要，而判断力、专业经验、组织项目的能力，则可能被AI进一步放大。
谭亮是香港大学经管学院助理院长、管理及商业策略领域实务教授，原创“1391战略到执行框架”，长期为多家全球500强和中国头部科技企业做AI转型与组织变革项目。
谭亮
7月27日，观察者网对谭亮进行了两个半小时的专访。
他认为，在这场变化里，有人会变成7×24小时工作的“老法师”，也有人可能彻底失去原来的位置。
（以下为对话实录整理的第三部分也是最后一部分，为便于阅读做了文本优化。）
AI时代，谁会被淘汰
观察者网： AI发展很快，很多管理者担心被替代。AI到底会淘汰管理者，还是赋能管理者？
谭亮： 这取决于管理者自己。我有一个坚定的观点：AI时代的企业，应该没有纯管理型干部。有些岗位纯管理、不做业务，这种岗位会受到极大的挤压。
中层管理者首先要避免三种“老登”状态。第一，纯信息搬运。高层怎么说，我就怎么说，不做任何转译。
这失去了中层的核心价值——中层的本质，是把高层处理的高度不确定的事情，转化成确定，让一线快速执行。你要做拆解。
公司中层分布图
第二，固步自封。ego大、格局小，团队围着你团团转。这在AI时代会被快速淘汰。
第三，靠信息差做流程管控。你知道一些信息但不传递，靠流程管控。AI带来的就是平权，你还靠信息差，有什么生存空间？与其被动打破，不如主动打碎。
抛弃“我是中层干部”的ego，回归人自己：我在什么行业、有什么专业度？是不是别人信得过的老法师？新型组织里没有固定岗位，只有场景、项目和任务流——我能牵头什么项目？能创造什么场景价值？
观察者网： 但这里有一个悖论。之前互联网说“去除中间商”，后来发现很多渠道商其实是业务鲁棒性的来源，吸收、熨平了很多波动。中层会不会也有类似的价值？
谭亮： 现在市场上大喊“AI要干掉中层”，但我们要客观看待。中层这个角色，本身就来自工业时代的金字塔科层组织。
当范式快速重构时，所有岗位都将被重构。托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》里写过：一切都正在混乱之中，一切又都正在建立之中。
我们当下就处在这样的状态。这个议题变得有意义的前提是：今天我还是中层，我知道范式被打破，该以怎样的心态面对？
我的建议是：没有任何东西是稳定和持久的。与其被动打破，不如主动打碎。不幸的是，我们在这个时刻迎来了范式重构；幸运的是，新范式会让我们重新解放自己。
先主动打碎旧认知，再在行动中构建新认知。第一，学AI素养。第二，自我诊断——我在什么领域积累了专业度，最可能成为怎样的老法师。第三，理解新型组织将以场景、项目、任务流为驱动——我能不能和年轻的Fresh Builder混在一起，组建人机特种兵团队？
这个判断可以说得更狠一点。A to A时代的关键词是“需不需要”——不是努不努力的问题，是有些能力不被需要。K型分化会延展出两种就业状态：老法师式的“无班可下”——他的判断力被Agent加持成7×24小时；纯信息搬运式的“无班可上”——100%被Agent取代。
AI时代的K型分化
“老法师”也有一条成长路径：始于直觉，经过大量理性训练，最终回归直觉——看山还是山，看水还是水。但没有中间的理性训练，起点和终点的直觉是一模一样的。
AI淘汰的不是“中层”，而是旧的中层能力
观察者网： 您这些年培养过很多优秀的管理者。在您看来，优秀领导者最核心的共性是什么？
谭亮： 领导者和管理者是两回事。领导力是“做对的事情”，管理能力是“把事情做对”。领导力是由内向外的激发，管理是凭权利、头衔、资源调动。
在GE，对leader有三个核心要求。第一，把期望讲清楚。注意，把结果讲清楚容易，把期望讲清楚不容易，期望里既有事的期望，也有人的期望。一个领导者要手里有事、眼里有人，借事修人——通过事的达成，让人因此获得成长。
第二，帮助员工达成目标。很多领导者定完KPI就甩手，但真正的leader要帮助团队。我自己早年带团队就踩过这个坑：我一度以为我能干到的事，我的团队也能做到。实际上不一样——你处的位置、你的认知、你能调动的资源，和团队都不一样。如果别人都能做到，为什么还要用你呢？
AI时代，帮助的方式也要变：做教练，用提问的方式激发，而不是发号施令。最后，敢于让员工为结果担责。
Jack Welch有句非常经典的话：“你在成为领导者之前，一切成功都是关于你自己；从成为领导者的第一天开始，一切成功都是关于他人。”放在阿里的语境里，就是“管理即利他”——管理者本质是一个利他者，帮助他人成功。
阿里对高阶管理者要求“三观两使”：全球观、全局观、未来观，使命驱动、使众人行。优秀领导者有两个核心诉求：眼里有人——懂人性才能激发；看得远——有愿景。
大部分企业领导是“过了今天才会有明天”；但还有一种思维模式是“先想后天长什么样，来决定今天怎么过”。在范式重构的AI时代，后者会给到更大的星辰大海。
管理者真正该学的，不是Prompt
观察者网： 管理者学AI，最该学什么？最要避免的坑是什么？
谭亮： 第一，具备基本AI素养。英文有句话，“Common sense does not mean common behavior”——常识不等于常规行为。不具备AI素养，沟通就是鸡同鸭讲。
第二，以业务为导向想清楚三个问题：团队业务里哪个场景最能体现AI价值？什么任务可以被AI重塑？什么项目可以让AI浓度最高？通过“进场景、进项目、重塑工作流”落地。
第三，找到两个角色：团队里的老法师，以及Fresh AI Builder——那些会手搓、迭代速度极快的年轻人。
现在有些大厂校招已经全面改革，不面试、只测试：给你开账号，48小时后带着你手搓出来的东西到现场，工程师当场测。
观察者网： 如果管理者自己有了很强的AI素养，用一堆Agent代替团队——说白了，是不是会把很多人砍掉？
谭亮： 首先一定要用AI，目的是要有手感。不用的人，谈起来都是旧认知，似是而非。
用了之后，做一个关键决策：未来6个月，我要用AI解决的三个问题是什么？
作为leader，眼里有人，先用激发的方式鼓励大家一起成长。业务的发展和人的成长可以有机结合，但不养闲人、不养老人、不养躺平者。要杀伐决断，但通过激发给机会。如果有人掉队了，落子无悔，愿赌服输。
在大写的时代，做一个小写的自我
观察者网： 最后，对于正在发力科技自强、推进AI转型的中国企业，您最想给的一条核心建议是什么？
谭亮： 做一个勇敢的人，做一个长期主义者。我们正处在一个大写的时代，但要做一个“小写的自我”。
阿里创始人讲过，他早年在格林威治天文台看到浩瀚星辰，顿悟到人之渺小——每个人一生都需要有这样的时刻，让自己变成小写的我。
人的主体性分三层：doing，做事；being，存在；becoming，成为。多年以来，我们在社会大分工里一直在doing，很少回到being的状态。很多企业提倡“成为更好的自己”——那还是doing，do more。
我一直提倡的是：不要只关注“成为更好的自己”，要“更好的成为自己”。前者是doing，后者是being，两者平衡之后，才能走向becoming。
AI时代，要性就是心里那团火，眼里那股劲。保持开放度。《阿凡达》里反复出现一句台词，“I see you”——开放了，才能真正看见最佳实践，激发好奇心。
保持学习——看到、听到任何事情，最终都要问自己：怎么回到我的场景？给我带来什么具体的改变？学习一定要转化成自我决策，否则只是信息的了解，不叫学习。
我们讨论这个话题是在2026年。两个70年在此交汇：AI经过70年从实验室走到每个人身边；人类经过70年的社会大分工，被放进流程的一个环节。
现在，一个无中生有、无所不能的AI，和一个被“人即岗、岗即人”固化了70年的人，相遇了。
所以大部分人面对AI的第一反应是焦虑和恐惧。但硬币的另一面是：它恰好把人从标准化的工作里释放出来，让我们有机会回归人的审美、好奇心和判断力。
做时间的朋友优秀股票配资网站，做一个勇敢的人。时间终将奖励勇敢的人。
嘉正网提示：文章来自网络，不代表本站观点。
相关文章
热点资讯
